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來源 | 微信公眾號：西姆股權(quán)激勵觀察

現(xiàn)在用百度搜索“股權(quán)激勵”，總共會有約2600萬條的相關(guān)結(jié)果記錄的網(wǎng)頁在網(wǎng)絡(luò)上“等待”著向你做有關(guān)股權(quán)激勵方面的介紹，可見股權(quán)激勵在企業(yè)界已經(jīng)成為非常普遍的一個話題。股權(quán)激勵是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機(jī)制，目前已經(jīng)是最常用的激勵員工的方法之一。

不同的研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司、律師事務(wù)所都會做類似這樣的描述：股權(quán)激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)。誠然，股權(quán)激勵必然有其突出的作用，乃至不同的機(jī)構(gòu)會總結(jié)出自己“獨(dú)特”的方案要素，包括：激勵方式、激勵對象、激勵數(shù)量、激勵價(jià)格、激勵條件、激勵周期、激勵來源、激勵載體等等。

筆者想從最近操刀設(shè)計(jì)、實(shí)施的兩家民企股權(quán)激勵項(xiàng)目（1家已經(jīng)圓滿舉行了授予儀式，1家即將舉行授予儀式）來談?wù)劮巧鲜泄緦?shí)施股權(quán)激勵必要的“軟環(huán)境”。

在目前經(jīng)濟(jì)形勢偏緊的大環(huán)境中，很多企業(yè)希望通過股權(quán)激勵將公司的核心人才與企業(yè)一起捆綁起來，抱團(tuán)取暖。是否所有公司都適合搞股權(quán)激勵，或者更直白地說，是否所有公司股權(quán)激勵后就能取得成效，所謂的“一股就靈”呢，答案一定是“未必”。

1、公司處于“成長擴(kuò)張期”更有成效

企業(yè)的發(fā)展周期一般都會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，在每個階段都要解決員工的短期激勵和長期激勵的問題，不同階段有不同的策略。相對而言，筆者更傾向于在“成長擴(kuò)張期”實(shí)施股權(quán)激勵。初創(chuàng)期，有熱情，但是相對來說，前景的不確定性仍然較強(qiáng)。衰退期，企業(yè)面臨挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)過甚，給予股份遠(yuǎn)沒有現(xiàn)金來得實(shí)惠。

實(shí)施股權(quán)激勵的這兩家民企：一家是依附于大疆產(chǎn)品，致力于為運(yùn)動攝影愛好者，提供解決方案，優(yōu)勢在于有優(yōu)質(zhì)的明星產(chǎn)品（行業(yè)中有著較好的品牌影響力和聲譽(yù)）、清晰的設(shè)計(jì)理念（有豐富無人機(jī)及運(yùn)動攝影器材設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)）和良好的服務(wù)支持（多渠道、多種形式的售前、售后服務(wù)）。另一家聚焦兒童大健康領(lǐng)域，提供更多具有療效優(yōu)勢、品質(zhì)感強(qiáng)的差異化產(chǎn)品，力求打造東北地區(qū)最大的兒童健康品類口服液生產(chǎn)基地，優(yōu)勢在于有品牌競爭力（在市場上有著較為廣泛的認(rèn)知和良好的美譽(yù)度）、技術(shù)競爭力（全面通過了國家GMP認(rèn)證）和創(chuàng)新競爭力（擁有研發(fā)中心開展中藥、保健品、特醫(yī)食品、功能食品研制工作）。均度過了創(chuàng)業(yè)初期的艱難期，近兩年?duì)I收呈現(xiàn)跨越式增長，公司出具規(guī)模（凈資產(chǎn)達(dá)到3000萬元左右的級別），前景較為看好。

2、形成了自身特色的商業(yè)模式

商業(yè)模式，簡單地說就是企業(yè)如何賺錢的一整套（走通、走順）的模式；提煉出來就是指企業(yè)如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的一整套系統(tǒng)。企業(yè)擁有一個良好的、有自身顯著特色的商業(yè)模式，意味著企業(yè)擁有良好的盈利能力（或者即使企業(yè)現(xiàn)階段無法盈利，但具有良好的成長性），預(yù)期將會有良好的收益。

實(shí)施股權(quán)激勵的這兩家民企：一家是重點(diǎn)開發(fā)無人機(jī)、運(yùn)動攝影器材零配件業(yè)務(wù)，產(chǎn)業(yè)集中整合，依附上下游，帶動相關(guān)行業(yè)發(fā)展，原有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢繼續(xù)深化拓展，涉及9大系列，近300個品類等，產(chǎn)品暢銷全球60多個國家和地區(qū)。另一家是屬地唯一具有“保健食品生產(chǎn)許可”的企業(yè)，采用單品種全國總經(jīng)銷、省級區(qū)域分銷等模式營銷，在全國20多個省、市、區(qū)建立起營銷網(wǎng)絡(luò)，輻射全國各地及東南亞地區(qū)。

非上市公司特別是民企，歸根到底還是老板說了算的公司，老板思維、胸懷、格局等特點(diǎn)非常明顯（直接或者間接）影響著、導(dǎo)入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)乃至于激勵機(jī)制的打造、完善的過程中。格局決定著結(jié)局。

1、勤于思考&堅(jiān)定地“軸”下去

雖然企業(yè)里不乏高學(xué)歷的人才，但是一般情況下，民企的真實(shí)情況是，老板一個人在思考，在琢磨。優(yōu)秀的企業(yè)家都是善于思考、勤動腦筋，站在更高角度、更長的時(shí)間周期去考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方方面面。認(rèn)真、執(zhí)著是另一方面，成功的企業(yè)家都是默默堅(jiān)守自己的領(lǐng)域、自己的專業(yè)，認(rèn)定的事業(yè)堅(jiān)定地“軸”下去。

實(shí)施股權(quán)激勵的這兩家民企：一家是在于比別人早于接觸大疆系列產(chǎn)品，從大疆配件往3C產(chǎn)品方向、運(yùn)動攝影器材周邊產(chǎn)品發(fā)展，兩位創(chuàng)始人價(jià)值觀和大方向相當(dāng)一致的，只是分工協(xié)作不同。另一家是依托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，整合內(nèi)外部資源，不斷輸出，以質(zhì)量穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品為人們的健康服務(wù)，先把核心產(chǎn)品做好，擴(kuò)大產(chǎn)能，再進(jìn)一步拓展開發(fā)市場潛力，線上線下融合推進(jìn)。

注：摘自各自公司員工的訪談筆錄。

2、為員工考慮&共享的思維

企業(yè)要想做好，光有技術(shù)還不行，還得有一幫團(tuán)隊(duì)。打比方：過去老板百分百控股，只能創(chuàng)造1000萬元的價(jià)值，而如果把30%的股份分給5個甚至10個高級人才，那么就可能會創(chuàng)造5000萬元的價(jià)值。老板的持股比例看似小了，但是獲利的絕對值卻大了。通過設(shè)定預(yù)期績效目標(biāo)，來激勵員工為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，自然而然分出來一部分給員工：先有貢獻(xiàn)，才有激勵，對應(yīng)的是成長。

實(shí)施股權(quán)激勵的這兩家民企：一家是年輕的創(chuàng)業(yè)者，有拼勁，講信用，看準(zhǔn)新興領(lǐng)域市場，有超前的思維，有分享的格局，有企業(yè)家匠心精神。另一家是長期倡導(dǎo)“家”文化，特別鼓勵員工用心、上心做事，就算在企業(yè)最困難的時(shí)期，仍是首先想到員工，對于員工包括心思、情感甚至是家屬都關(guān)心備至，是一個“敞亮”、溫暖、大氣、有格局、講仁愛的老板。

人才是企業(yè)發(fā)展最核心的競爭優(yōu)勢，因此能否留住核心人才關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。誠然，企業(yè)治理機(jī)制是否有效，內(nèi)控體系是否完善，約束制度是否建立，能否保護(hù)公司的資產(chǎn)不受侵害，這是一個公司實(shí)施股權(quán)激勵的重要前提。但最能使外部人員感受得到是員工的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)的文化氛圍。

1、員工的價(jià)值貢獻(xiàn)&忠誠度

股權(quán)激勵強(qiáng)調(diào)和追求的是激勵對象為公司所作出更大的價(jià)值貢獻(xiàn)以及能夠做出更大價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在能力水平，同時(shí)必須以員工對公司發(fā)展理念、核心價(jià)值觀的高度認(rèn)可和對公司實(shí)際的忠誠度為導(dǎo)向。

實(shí)施股權(quán)激勵的這兩家民企：一家是筆者調(diào)研訪談的核心研發(fā)技術(shù)人員從企業(yè)初創(chuàng)不久就加入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，靜心、沉心去做技術(shù)研發(fā)。另一家是筆者調(diào)研訪談的員工中不少都是跟隨老板5年以上、甚至10年以上的“老法師”，就算在企業(yè)最困難的時(shí)期，依然盡心盡責(zé)付出自己的青春和努力。

2、團(tuán)隊(duì)氛圍&對老板的認(rèn)可度

企業(yè)做股權(quán)激勵，不是把股權(quán)分完拉倒，是為了能獲得一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。有了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的成功可以說是有了一半的把握，但是絕對不是股權(quán)一發(fā)自然有了這樣的結(jié)果。優(yōu)秀、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是企業(yè)文化和管理體系“感性與理性”相融合的產(chǎn)物。激勵股權(quán)是為了它做基礎(chǔ)的。

實(shí)施股權(quán)激勵的這兩家民企，筆者調(diào)研訪談的幾乎所有的員工都非常認(rèn)可企業(yè)文化氛圍，認(rèn)可老板，對于公司發(fā)展較有信心，對于公司、行業(yè)前景比較看好，認(rèn)為是有進(jìn)一步發(fā)展和成長空間的：一家是員工享受著年輕化的思維和氛圍，認(rèn)可公司和老板，所處行業(yè)也有發(fā)展空間，有意愿在公司長期發(fā)展，也希望和公司一起成長，不斷學(xué)習(xí)提升自身，公司發(fā)展快，自身也要跟的上。另一家是員工盡管對于股權(quán)激勵其實(shí)認(rèn)識并不多，但認(rèn)可、尊重老板的意思，就算沒有作為激勵對象，也會一直努力、盡職地去做。

俗話說得好“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，其實(shí)借來用在民企的股權(quán)激勵的內(nèi)容上，也頗為適合——成功實(shí)施的股權(quán)激勵案例都是相似的，失敗的股權(quán)激勵案例各有各的原因。

股權(quán)激勵要做得適合企業(yè)，做得更加精細(xì)化、系統(tǒng)化，非得對于不同企業(yè)所處階段、老板的初心以及企業(yè)文化有著較深的了解基礎(chǔ)上，“定制化”設(shè)計(jì)、實(shí)施，任何“生搬硬套”的模式和方法，不會得來滿意的結(jié)果，所以更需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去做專業(yè)的事情！